NL EN

Strategische alignering van het management: een project op zich

06/08/2018

Erik Moniquet

In de zomereditie van Harvard Business Review staat een interessant artikel over de diversiteit in organisaties en meer specifiek bij Venture Capitalists in de Verenigde Staten. Uit het onderzoek blijkt dat het merendeel van de werknemers mannelijke blanke MBA’ers zijn en het niet evident is als vrouw of als persoon met een andere achtergrond bij deze firma’s binnen te geraken. Nochtans toont de studie eveneens aan dat er een link is tussen financiële prestaties en diversiteit. Hoe groter de diversiteit, hoe beter de financiële prestaties.

In een artikel van vorig jaar getiteld alle neuzen in dezelfde richting wezen we op het belang van neurodiversiteit en het nut ervan voor de organisatie. We wezen er evenwel ook op dat het nog altijd belangrijk is mensen samen te brengen rond een gemeenschappelijk doel, gemeenschappelijke waarden en een gemeenschappelijke strategie. De vraag rijst dan ook in welke mate de strategische alignering die zo belangrijk is om goede prestaties te leveren een rol speelde in de studie rond diversiteit. Het zou immers kunnen dat hoe groter de diversiteit, hoe eenvoudiger het wordt om de focus op gemeenschappelijke doelen en een gemeenschappelijke strategie te houden, net omdat de binding tussen mensen het zuivere ‘gelijkenis principe’ van Robert Cialdini overstijgt. Cialdini stelt dat we meer beïnvloedbaar zijn door mensen die zijn zoals we onszelf zien of door mensen die zijn zoals we zouden willen zijn. Wanneer er bewust voor gekozen wordt om organisaties te bouwen die dat principe tegengaan, moet er dus meer ingezet worden op een ander bindmiddel. Idealiter begint dat bij een duidelijke strategische alignering van het management zelf. En daar knelt nu net vaak het schoentje.

Een volle lijn of een stippellijn

In ‘strategy beyond the hockey stick’ van McKinsey besteden de auteurs bijzondere aandacht aan wat zij ‘the social side of strategy’ noemen. Dit is het spel van macht en beïnvloeding dat naar boven komt wanneer strategische keuzes moeten gemaakt worden en managers voornamelijk bezig zijn zichzelf en hun eigen departement of business unit te beschermen. Het is bij de keuzes dat het al vaak misloopt.

Bij zowat elke opdracht voeren wij interviews uit met verschillende rollen in een organisatie, van de CEO, over de business unit managers tot de frontlinie. Het valt elke keer opnieuw op – we zouden haast kunnen spreken van een causaal verband – dat er een kloof is tussen de strategie die de CEO en diens belangrijkste direct reports (meeestal COO en CFO) voor ogen hebben en de rest van het management. De rechte lijn van strategische alignering wordt al gauw een stippellijn die dunner en dunner wordt naarmate we in de organisatie afdalen.

Waarom is het zo moeilijk die strategische alignering die zo belangrijk is te verankeren in een organisatie om er ook de vruchten van te kunnen plukken?

Drie redenen

Op basis van onze ervaring en lijn met de wetenschappelijke studies die hierover gevoerd zijn, zien we drie redenen waarom het management er vaker niet dan wel in slaagt zichzelf rond de strategie te aligneren en dit over te dragen naar de rest van de organisatie.

Ten eerste stellen we vast dat in veel bedrijven strategische keuzes niet duidelijk gemaakt zijn. De wijze waarop het verschil wordt gemaakt is niet duidelijk. Niet in de hoofden en niet in de praktijk. Zonder heldere keuzes die gegrond zijn in diepe analyses en marktinzichten wordt het onmogelijk te gaan aligneren. 

Ten tweede ondervinden we in bedrijven waar de keuzes wel duidelijk gemaakt zijn dat ze onvoldoende gecommuniceerd worden. Het is niet omdat de top van een organisatie (het C-level) klaarheid heeft over de aspecten waarop ze met de organisatie onderscheidend willen zijn dat de rest van het management, laat staan de rest van de organisatie dat heeft. De communicatie over de strategie en de wijze waarop die gebeurt is een kritische succesfactor voor alignering. Veel topfuncties maken de fout te denken dat iedereen van het management hun redeneringen zonder veel extra uitleg begrijpt en dat iedereen dus ook zal volgen. Er wordt daarbij te weinig rekening gehouden met de individuele belangen die spelen bij het middle management. In ‘the secret handshake’ toont auteur Kathleen Reardon aan dat 60% tot 80% van alle organisaties gepolitiseerd zijn. Macht speelt dus een rol.

Ten slotte merken we dat beslissingen rond strategische keuzes niet altijd de uitvoering krijgen die het C-level wenst. In een recente studie kwamen we te weten dat het managementteam beslist had bepaalde producten niet langer te ondersteunen. Echter, de business unit manager bleef de ondersteuning aan de klant bieden omdat hij de klant niet wilde verliezen. Het managementteam was hier niet van op de hoogte. Strategische alignering houdt in dat strategische beslissingen gedragen én uitgevoerd worden. Hiervoor moeten systemen worden geïnstalleerd die werken.

Twee oplossingen

Natuurlijk zijn er meer dan twee oplossingen mogelijk om hieraan te remediëren. We willen echter op twee inzoomen waarvan we denken dat ze de lange termijn dienen.

Ten eerste is inzetten op diversiteit in het management zelf volgens ons van groot belang. Niet alleen help het om de lijn van diversiteit in de rest van de organisatie door te trekken, het gaat ook en vooral recht in tegen het gelijkenis principe van Cialdini. Diversiteit in het management kan volgens ons helpen om de focus te houden op de strategie en het maken van duidelijke keuzes. Bijkomend verhoogt het de kansen op betere financiële prestaties én zorgt het voor maatschappelijke binding.

Ten tweede - en dit is niet nieuw - is het volgens ons cruciaal haast tot vervelens toe duidelijk te communiceren wat de strategische keuzes zijn. Constant - maar werkelijk constant - de beslissingen en keuzes die gemaakt worden tegen het licht houden van de strategie en alle lagen van het management uitdagen hetzelfde te doen, zorgt voor helderheid, duidelijkheid en uiteindelijk alignering.

Strategische alignering van het management is effectief een project op zich. Zonder het statistisch te kunnen aantonen zou dit weleens één van de belangrijkste kritische succesfactoren voor performantie kunnen zijn. Hoe hoger strategische alignering op de agenda van het management staat, des te groter de kans dat de organisatie het goed zal doen. Waar staat het op uw agenda?