NL EN

Risico in business

18/02/2019

Erik Moniquet

Ondernemen is niet bepaald risico-avers. Integendeel. Ondernemers weten dat ze in een volatiele context aan een reis beginnen die geen positief eindresultaat garandeert. Het verschilt van onderzoek tot onderzoek maar er wordt gesteld dat slechts 30% van de start-ups hun driejarig bestaan viert. Dat zijn kleine kansen. Laat u dat echter niet weerhouden van te ondernemen. Een economie heeft ondernemers nodig om te groeien. 

Wat interessant is, is dat bedrijven en organisaties die de eerste drempel tot overleven genomen hebben eerder risicobeperkend worden eens ze een zekere grootorde hebben bereikt. Alle systemen, strategieën en procedures worden zo opgezet dat ze aan risicobeheersing gaan doen. Er zijn ganse sectoren die hun geld verdienen aan risicobeheersing en audit. De idee is dat moet beschermd worden wat is opgebouwd en dat zo de overlevingskansen vergroot worden. Dit klopt niet helemaal. Er zijn tal van voorbeelden van zogenaamde incumbents die net door hun afkeer van risico er vandaag niet meer zijn. 

Begrijp ons niet verkeerd. Risicobeheersing is goed en zelfs nodig. Systemen en procedures kunnen waardecreatie stroomlijnen en kunnen ervoor zorgen dat de meestvoorkomende en voordehandliggende onnodige risico’s worden vermeden. Wat ze echter te weinig kunnen doen, is beschermen tegen ‘tail events’, de black swans, onvoorziene omstandigheden die zich altijd kunnen voordoen, ook al is de kans bijzonder klein.

Bij Moniquet & Company maken we graag het onderscheid tussen risicobeheersing en risicoaversie. Dat zijn twee wezenlijk verschillende dingen. Ondernemingen hebben best een zekere risicobereidheid nodig om waarde te kunnen creëren in de markt. Enkel datgene doen wat geen risico inhoudt, leidt tot inertie. Het lijkt er zelfs op dat er een negatieve correlatie is tussen risicobereidheid en de grootte van de organisatie. Hoe groter een organisatie wordt, des te minder het bereid is bepaalde risico’s te nemen. Volgens auteur Nassim Nicholas Taleb heeft dit te maken met het gebrek aan ‘skin in the game’ in grote organisaties. Deze stelling werd destijds bevestigd door Lou Gerstner bij zijn legendarische turnaround van IBM. 

De vraag die we ons daarom moeten stellen is hoe we er voor kunnen zorgen dat er toch ‘skin in the game’ is in grote en/of groeiende bedrijven en organisaties. Hoe kunnen we situaties vermijden waarbij paraplupolitiek de go-to-strategie is om de status quo te bewaren? 

3 manieren

Er zijn manieren om de betrokkenheid en verantwoordelijkheid te verhogen waardoor er meer bereidheid kan komen tot het nemen van (berekende) risico’s. Risicobereidheid staat immers ook niet gelijk aan onverantwoord gedrag. Het moet de bedoeling zijn te verantwoorden risico’s te nemen om waarde te creëren. In ‘strategy beyond the hockey stick’ tonen de auteurs overigens aan dat het de ‘big moves’ – keuzes die een zeker risico inhouden – zijn die het meeste strategische waardecreatie genereren. Wat kan u in uw bedrijf of organisatie dan doen?

Een eerste manier om de risicobereidheid te verhogen is door sneller naar een situatie van spin-off of een aparte business unit met echte P&L-verantwoordelijkheid te gaan. Door in te zetten op ‘micro-ondernemingen’ binnen de bestaande onderneming geeft u verantwoordelijkheid op strategisch en budgettair niveau. Willen de verantwoordelijken de waarde pakken van de mogelijkheid zelf te ondernemen, zullen ze zelf risico’s moeten nemen om die waarde te kunnen genereren. Risico-aversie leidt in deze situatie rechtstreeks tot een gebrek aan waardecreatie. 

Ten tweede – en dit is verder bouwen op de logica uit punt één – kan u op verschillende manieren medewerkers of management echt aandeel geven in de onderneming. Lou Gerstner verplichtte destijds andere managers binnen IBM zelf aandelen van IBM te kopen. Zo koppelde hij het vermogen van zijn managers rechtstreeks aan de aandelenkoers van IBM. Ook in België zijn er bedrijven die management en medewerkers mee aandeelhouder van hun bedrijf hebben gemaakt. We dienen hier wel de kanttekening te maken dat in sommige gevallen dit net kan leiden tot risico-aversie. Bedrijven waar er quasi zekerheid is over de return op het aandeel worden net minder geneigd risico’s te nemen omdat management en medewerkers bang hebben om in hun eigen vermogen te snijden. Op lange termijn doen ze dat natuurlijk sowieso aangezien verandering eigen is aan business en de kans dat er een disruptor komt die u wegveegt gewoon toeneemt naarmate de risico-aversie aanhoudt. 

Ten slotte kan u comp systemen opzetten voor uw medewerkers die de risicobereidheid verhogen. Dit gaat ruimer dan gewone bonussen bij het behalen van een bepaald target. In dat opzicht verwijzen we naar de positieve effecten van value based management waar er op cash wordt gestuurd en waar het bonussysteem zo is opgesteld dat management en/of medewerkers een stukje van die vrije cash kunnen verdienen. Idealiter zit de formule dan zo in elkaar dat de verdienmogelijkheden toenemen wanneer er meer vrije cash wordt gecreëerd. En om meer cash te creëren, is er meestal meer risico nodig. Een extreme vorm hiervan is terug te vinden in de hedgefundwereld. Zo zijn er fondsen waar enkel bonussen betaald worden. Die hangen rechtstreeks af van het geld dat de medewerker voor het fonds verdient. 

Risico nemen is eigen aan ondernemen. Idealiter neemt u risico’s die berekend zijn en die de kans hebben de waarde te genereren die u zoekt. Daarvoor zijn wel doordachte strategieën nodig die de risico’s en de waardecreatie duiden. Dat is wat we bij Moniquet & Company doen wanneer we nieuwe strategieën ontwikkelen voor onze cliënten. 

Risico nemen houdt ook actie in. In theoretische benaderingen schuilt geen risico. Het is pas door dingen in de praktijk te brengen dat risico’s echt worden. Dat is wat u als ondernemer doet. U bent door te ondernemen rechtstreeks betrokken bij het risico. En het is die risicobereidheid die u recht geeft op waardecreatie.