NL EN

De (verregaande) complexiteit van grote organisaties

02/11/2017

Erik Moniquet

Komt het volgende u min of meer bekend voor? U bent nieuwe klant bij een financiële instelling en u heeft net een lening afgesloten. Daarvoor heeft u vijftien tot twintig pagina's moeten paraferen en aftekenen wanneer u dit via een fysiek kantoor gedaan heeft. Die pagina's worden dan naar de hoofdzetel opgestuurd waar ze door verschillende diensten worden doorgenomen, geanalyseerd en uiteindelijk getekend. Die tegengetekende documenten krijgt u dan een tijdje later in de brievenbus.

Er zijn natuurlijk tal van redenen waarom financiële instellingen bepaalde procedures en regels opzetten om zowel henzelf als de klant tegen risico's te beschermen. Daarnaast is er de steeds toenemende vloed aan Europese regelgeving waaraan deze instellingen moeten voldoen om hun diensten te kunnen blijven verlenen. Met al die redenen gaan we u niet vervelen.

Wat het voorbeeld vooral aantoont, is dat grote organisaties complexe sociale weefsels zijn waar omwille van tal van redenen met tientallen factoren moet worden rekening gehouden om bepaalde evenwichten te bewaren. Groeiende organisaties gaan gepaard met een steeds stijgende complexiteit. Zodra er een zekere vaste stroom aan inkomsten en winsten is, worden meer en meer procedures en policies geïntroduceerd, worden er steeds complexere structuren opgezet om winsten uit te keren, draait het minder en minder om de klant en verliezen organisaties hun agility en flexibiliteit. Volgens Geoffrey Moore, organizational consultant en theoreticus, verliezen grote organisaties de focus op de 'core', de kern van hun activiteiten. De grote uitdaging is dat dit niet van de ene dag op de andere gebeurt. Geleidelijk aan neemt de complexiteit toe. Één van de indicatoren die op dit vlak een tipje van de sluier kan lichten is de idee dat bij het management ontstaat dat ze een blijvend competitief voordeel hebben gecreëerd en de aandacht beetje bij beetje naar de interne werking verschuift. Als de disruptie in de economie en de markten van de voorbije jaren ons iets geleerd heeft, is het denken dat er een blijvend competitief voordeel gecreëerd is, een gevaarlijke piste is.

De gevolgen

Toenemende complexiteit in grote organisaties leidt tot bureaucratie, tragere beslissingen en in het slechtste geval inertie en kafkaiaans gedrag. We gaven reeds het voorbeeld van de organisatie waar negen goedkeuringen nodig zijn om een vacature aan de arbeidsmarkt kenbaar te maken. Er zijn tal van andere voorbeelden terug te vinden die we regelmatig tegenkomen. Complexe organisaties creëren voor een stuk onnodig werk. Ze kunnen dan weliswaar nog aan het groeien zijn, ze laten ettelijke duizenden euro's liggen (we drukken ons hier nog genuanceerd uit).

Één van de grootste gevolgen van de toegenomen complexiteit is dat organisaties in 'exploitatiemodus' terechtkomen. Dit betekent dat de focus uitgaat naar het beheren van de dagelijkse kleine beslommeringen zonder het grotere geheel te zien en de aandacht te leggen op de strategie en de uitvoering ervan. In exploitatiemodus wordt tijd besteed aan corporate politics, worden de stemmen van de innovators niet langer gehoord en krijgt het management het slechte nieuws dat ze zouden moeten horen gewoon niet te horen.

Misschien wel de grootste gevolgen van de verregaande complexiteit van grote organisaties zijn de effecten op de medewerkers. Er is onderzoek dat aantoont dat complexiteit ertoe leidt dat de kloof tussen top en werkvloer vergroot en dat dit het engagement niet ten goede komt. Verder zorgen overdreven regels, procedures en policies ervoor dat de vrijheidsgraden van medewerkers op bepaalde niveaus sterk wordt ingeperkt. Vrijheid van opereren is al jaren gekend als een belangrijke motivator om een job graag te doen. Verregaande complexiteit kan dus leiden tot lager engagement. Dit wordt versterkt wanneer organisaties afglijden in exploitatiemodus. Om waarde te creëren moeten organisaties groei stimuleren en de return on invested capital verhogen. Een wezenlijke verandering in cash flow verhoogt de waarde van een organisatie. Om dat te bekomen zijn bekwame en betrokken medewerkers nodig. Op termijn kost complexiteit dus handenvol geld.

Hoe complexiteit tegengaan

Volgens Zook & Allen, beiden partner bij Bain & Company en auteurs van 'Profit from the core' en 'The founders mentality', is de beste remedie tegen complexiteit schoon schip te maken. Dit betekent de onderpresterende business units elimineren, de missie en visie nieuw leven inblazen en de focus leggen (en houden) op de 'frontlinie' oftewel die bedrijfseenheden die een sterke band en veel contact hebben met de klanten. De overige eenheden dienen dan rond dezelfde principes te worden georganiseerd.

We zijn het grotendeels hiermee eens. Toch stellen we vast dat dit in de praktijk gemakkelijker gezegd is dan gedaan. In onze ervaring is het eerste - en misschien wel het belangrijkste - dat u als verantwoordelijke in een complexe organisatie moet leren door de complexiteit heen te kijken. Uiteindelijk zit er altijd wel een reden achter die opgezette complexiteit. Die redenen achterhalen is de eerste stap om de complexiteit wezenlijk en meetbaar te gaan reduceren. Door na te gaan welke effecten de organisatie creëert en waar de meeste impact zit, weet u waar u best eerst kan kijken.

Essentieel is om vervolgens op alle niveaus en door alle partijen de interactie met klanten aan te gaan. Op dat vlak heeft Bain & Company absoluut gelijk. Het zijn de klanten die voor de sales zorgen en het is voor de klant dat de organisatie het doet (al zijn we er zelf ook wel van overtuigd dat de werkgelegenheid die grote organisaties creëren een belangrijk deel van hun bestaansreden zijn).

Een externe kijk helpt natuurlijk ook om de complexiteit te reduceren. Organisaties zijn per definitie hun eigen blinde vlek (dat zijn we als mens overigens ook vaak). Dit is nog meer het geval in grote complexe organisaties. Door een blik van buitenaf te gebruiken kan de complexiteit meetbaar worden gereduceerd. Organisaties die zelf de juiste dingen meten, kunnen natuurlijk zelf al een aanzienlijk deel van de complexiteit terugdringen. Er helemaal doorheen kijken, blijft als rechtstreeks betrokken partij een uitdaging.

Ten slotte mag het belang van de rol van medewerkers in complexiteit niet worden onderschat. Nieuwe medewerkers nemen al snel patronen en gewoontes over die in de organisatie bestaan. U kan er dus maar beter over waken dat ze de juiste gewoontes overnemen. Naast het inzetten op het overbrengen van de missie, visie en waarden, is het daarom belangrijk medewerkers vrijheid te geven om zelf dingen te organiseren en op te zetten. Omwille van de loss aversion setting in ons brein is de kans groot dat ze uit eigen beweging de weg van de minste weerstand - en dus de minste complexiteit - gaan kiezen. Het spreekt voor zich dat hier een evenwicht in gevonden dient te worden. Bepaalde processen en patronen institutionaliseren in de organisatie die cruciaal zijn voor de uitvoering van de strategie en de business performance is een gemene deler in de beste organisaties ter wereld. Toch slagen die organisaties erin de complexiteit laag te houden. Dat doen ze door het optimale evenwicht in vrijheid en structuur te vinden.