NL EN

Complementariteit

04/03/2019

Erik Moniquet

Vroeger werd weleens het spelletje ‘ik ga op reis en ik neem mee’ gespeeld. De bedoeling was items te bedenken die u mee zou nemen op reis. Iedere speler moest vervolgens een item toevoegen en het eerder genoemde item herhalen. Na een tijdje werd het haast onmogelijk nog alle items te onthouden en op te sommen. Wat het spelletje gemakkelijker maakte, was het bedenken van logische items die iemand mee zou nemen op reis: een reiskoffer, kleren, een tandenborstel… Wanneer er eerder creatief met items werd omgesprongen, werd het een stuk moeilijker om de items en de volgorde te onthouden. Een combinatie van een auto, een stereoketen, een ballon, een een kleerkast… is een minder logische samenhang. De complementariteit is zoek. 

Business en strategie werken op quasi dezelfde manier. Het is een zoektocht naar de optimale combinatie van logische items die samen meer waarde creëren dan alleen. Het grote gevaar is de waardecreatie uitgedrukt in monetaire termen als overheersend adagium voorop te stellen. Op dat ogenblik verdwijnen de logische combinaties en beginnen bedrijven alles te doen ‘waar geld in zit’. 

De supermarkt 

We komen het vaker tegen dan u zou denken. Bedrijven zijn gegroeid en beginnen op de grenzen van die groei te stoten. Ze gaan vervolgens op zoek naar manieren om die grenzen te verleggen en een shift te realiseren. Tot daar volgen we nog. We merken echter dat tijdens die zoektocht de groei op zich begint te primeren en er verder en verder van de kernactiviteiten wordt afgeweken om de doelen te halen. Zo kennen we callcenters die CRM-software verkopen als reseller, verkopers van tuinmeubelen die daarnaast erotische hulpmiddelen verkopen, automerken die honing verkopen en ga zo maar door. Sommige bedrijven worden supermarkten waar vanalles en nog wat te vinden is. 

Dit houdt drie belangrijke risico’s in. Ten eerste tast dit de identiteit van de onderneming of het bedrijf aan. Het wordt moeilijker en moeilijker om een visie en een lijn te ontdekken die niet alleen duurzame waardecreatie vooropstelt, maar die het ook mogelijk maakt voor huidige en potentiële medewerkers om zich met het bedrijf te identificeren. 

Ten tweede zorgt een combinatie van marktstructuren binnen één bedrijf ervoor dat het moeilijk wordt om strategische keuzes te maken. Wat initieel begonnen is als een strategie van differentiatie wordt door het toevoegen van commodities een strategie van kostenefficiëntie. Hoewel het vaak om compleet andere producten of diensten gaat, kunnen er spill-over effecten van de ene keuze naar de andere ontstaan. Er is het risico op commoditisering van initieel gedifferentieerde goederen. Dit zorgt voor een prijsreductie enerzijds en verwarring voor de klanten anderzijds. 

Ten derde leidt een diffuse focus door zeer uiteenlopende producten en services tot diffuse allocatie van middelen. Bedrijven hebben dan de neiging om te overinvesteren in de lijnen die het slecht doen en te onderinvesteren in de lijnen die het goed doen. Deze verkeerde inschattingen over de kans op succes leiden er uiteindelijk toe dat de verschillende lijnen het op lange termijn allemaal slecht gaan doen. Zo ontstaat een vicieuze cirkel waarbij bedrijven in die situatie dezelfde beweging maken als eerder beschreven. Ze stoten op de grenzen van hun groei en gaan opnieuw op zoek naar manieren om de grenzen te verleggen. Ze drijven verder en verder weg van hun originele kernactiviteiten. 

Shoot to kill

Een zeer provocerende tussentitel, zal u misschien denken. Het vat wel de idee die we willen overbrengen. Om waarde te creëren en voorbij de grenzen van de groei te gaan is focus nodig op een duidelijk target waarvoor u het juiste vizier heeft om raak te schieten. Shoot to kill dus. 

Dat neemt niet weg dat het mogelijk is nevenactiviteiten en complementen rond de bestaande business uit te bouwen die uw groei kunnen stimuleren. Er ligt waarde in het vergroten van de bullseye. Bouwen rond de kern was ook de centrale idee van Chris Zook, partner bij Bain & Company, in zijn boek ‘Profit from the core’ uit 2010. Door te vertrekken van het centrum – de bullseye – blijft de focus op de kernactiviteiten van de onderneming en wordt het mogelijk om via concentrische cirkels rond de kern nevenactiviteiten uit te bouwen die nog altijd een link behouden met de kern. Die link hoeft niet noodzakelijk inhoudelijk te zijn. Dat kan ook in termen van capabilities zijn. Het lijkt ons logisch dat dit dan in de concentrische cirkels wordt opgenomen die al iets verder van de kern liggen. Bedrijven doen er goed aan deze oefening zelf te maken en na te gaan hoe ver hun nevenactiviteiten van de kern af liggen. Niet alleen kunnen ze zo waardevolle complementen, producten en diensten voor hun klanten ontdekken, ze krijgen ook een hernieuwde waardering voor hun initiële kernactiviteit.

Bij Moniquet & Company zijn dit denkoefeningen die we regelmatig voor onze cliënten maken. Door te vertrekken van de kern, kijken we enerzijds naar complementen en anderzijds naar aanvullende nevenactiviteiten. We kunnen zelfs meten hoe ver die activiteiten of complementen van de kern afliggen. Dit is van goudwaarde om bij eventuele desinvesteringsoverwegingen de potentiële impact op de kernactiviteiten in te schatten. We durven zelfs zo ver gaan dat er ook meerwaarde voor de klant in zit. Deze aanpak kan de klant bijvoorbeeld behouden van te kiezen voor bepaalde vormen van adviesverlening die creativiteit en diep-analytische vaardigheden vereisen, maar vertrekken vanuit een focus om binnen de lijntjes te kleuren en voorafbepaalde modellen te volgen. Of misschien zeggen we maar wat…