Een titel van een artikel is best een beetje uitdagend om de lezer aan te zetten het artikel op te pikken. Deze kan wel tellen, vinden we persoonlijk. Het antwoord lijkt een evidentie. Zeker voor investment bankers, venture capitalists en M&A advocaten. Het aantal deals die wereldwijd gemaakt worden doet een volmondige ‘ja’ vermoeden. Puur kwantiteit kunnen we niet anders dan het hiermee eens zijn. Het antwoord is naar onze mening echter veel genuanceerder dan dat. Waardecreatie bij overnames herleiden tot een louter kwantitatief verhaal zou volgens ons een beperking zijn van waarde an sich.
Numbers only?
Volgens het Intstitute for Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA) was er vorig jaar een lichte stijging in het aantal deals wereldwijd van 2,9% ten opzichte van 2016. De waarde van de deals daalde met 2% ten opzichte van 2016. In totaliteit ging het nog steeds om een waarde van 2,9 triljoen euro. Aanzienlijk dus. België vertoonde een gelijkaardige trend. De totale waarde van de deals in België lag in 2017 op 8 miljard euro. De op tafel liggende overname van Ablynx door Sanofi dit jaar vertegenwoordigt in Q1 van 2018 reeds een potentiële waarde van 3,9 miljard euro. Op basis hiervan zouden we geneigd kunnen zijn te stellen dat er aanzienlijke waarde gemoeid is met overnames. Echter, de waarde van een deal zegt niets over de waardecreatie. Het louter herleiden van waardecreatie tot dit soort cijfers houdt dus zekere risico’s in.
McKinsey toornde meermaals aan dat reorganisaties ten gevolge van een fusie of overname in zowat 86% van de gevallen falen. Dat is best veel. Uiteraard is het niet zo dat elke overname een doorgedreven reorganisatie tot gevolg heeft. Echter, hoe de deal ook gestructureerd is, één of andere vorm van verandering vindt quasi altijd plaats. Die veranderingen leiden er volgens de studies vaker toe dat er waarde vernietigd wordt dan dat er waarde gecreëerd wordt. In ‘Valuation’ tonen auteurs Tim Koller, Marc Goedhart & David Wessels zelfs aan dat van alle paden die er bestaan om waarde te creëren, het pad van overnames de kleinste kans op waardecreatie heeft.
In onze ervaring is het inderdaad zo dat overnames risico’s inhouden als het op waardecreatie aankomt. Veel hangt natuurlijk af van de due diligence en de evaluatie die gebeurt om een inschatting te maken van de waarde die kan gecreëerd worden. Dat klopt. Het lijkt er evenwel op dat de strategische keuzes die vooraf gemaakt worden en de wijze waarop deze na de overname worden doorvertaald naar de praktijk een grotere rol spelen om succes te oogsten bij het creëren van reële waarde door overnames.
Wij begeleiden uw overname of fusie van start tot finish, van strategie over cultuur, tot integratie. Meer weten? Mail naar info@moniquetandcompany.com
De centrale vraag of waardecreatie door overnames überhaupt mogelijk is, moet positief worden beantwoord. Er zijn weldegelijk tal van voorbeelden te vinden van organisaties die hierin slagen. De kans van slagen is wel relatief klein. De vraag die daar dan logischerwijze op volgt is deze: hoe kan de kans van slagen bij overnames verhoogd worden?
Playing the odds
In hoe de slaagkansen van fusies en overnames vergroten stonden we reeds een eerste keer stil bij de principes die belangrijk zijn om succes te oogsten. Deze principes focussen voornamelijk op het proces na de fusie of overname en welke spelers daarin een belangrijke rol spelen. Die principes gaan we hier niet herhalen. Vooral ook omdat deze principes abstractie maken van de verschillen tussen een fusie of overname. Die verschillen zijn er weldegelijk. Hier spitsen we ons in het bijzonder toe op overnames.
We gaan er gemakkelijkheidshalve vanuit dat we de focus houden op overnames binnen bestaande bedrijven. De private equity markt houden we hier dus buiten scope.
Het lijkt misschien voor de hand liggend, maar het belangrijkste wat u kan doen bij het aangaan van overnames die het potentieel hebben echte waarde te creëren is nagaan hoe deze overname bijdraagt tot uw kernactiviteiten. Voor organisaties die een business portfolio beheren kan dit inhouden dat er wordt nagegaan of de formule die ze gebruiken om waarde te creëren in hun onderliggende businesses ook voor de potentiële overname kan worden gebruikt. Tal van overnames - zo blijkt uit onderzoek - liggen ver weg van de kernactiviteit van de overnemer. Diversifiëren is natuurlijk een waardevolle strategie. Echter, wij suggereren toch op de één of de andere manier na te gaan hoe de overname uw kernactiviteiten versterkt. Overigens hoeft dat geen positief ingegeven keuze te zijn. Het is best te verantwoorden dat u een overname doet die u beschermt tegen een mogelijke bedreiging op langere termijn. Zo conserveert u waarde.
Daarnaast is het aan te bevelen op voorhand uit te klaren wat u verwacht aan waardecreatie. We adviseren u niet in de val te trappen van cijfers die te mooi worden voorgesteld. Er zijn partijen die er alle belang bij hebben de potentiële waarde van een overname mooier voor te stellen dan ze is. Zij die op basis van performance pay betrokken zijn bij de inschatting van de waardecreatie en er dus alle belang bij hebben de deal te laten doorgaan durven al wel eens lucht in de potentiële waardecreatie te blazen. Doorgedreven analyse door mensen van uw business zelf in combinatie met externe hulp inzake waardecreatie laten u toe een min of meer objectief beeld van de mogelijkheden te schetsen. Door in deze stap onmiddellijk ook praktisch na te denken over hoe die waarde zal gecreëerd worden, laat u toe een meer gefundeerde beslissing te nemen en de kans op slagen bij effectieve overname te verhogen. Tevens kan het u inzichten geven in de prijs die u gaat overeenkomen. Te veel betalen voor een overname heeft bijna altijd waardevernietiging tot gevolg.
Een derde belangrijke overweging om te maken is wat wij de irrationaliteit van efficiëntiewinsten noemen. Cost leadership of efficientie wordt vaak aangehaald om een bepaalde overname te doen en dat is zeker terecht. Echter houdt dit ook risico’s in. Efficiëntieoefeningen kunnen tot gevolg hebben dat er onnodig waarde vernietigd wordt. Dit kan soms onrechtstreeks zijn. Zo kan een overdreven focus op efficiëntie bij de overgenomen organisatie ertoe leiden dat medewerkers gedemotiveerd geraken. Terwijl voor de overname het vooropstellen van kwaliteit er misschien net voor zorgde dat de focus minder naar efficiëntie ging en het kwaliteitsstreven net voor motivatie zorgde, met waardecreatie tot gevolg. Door te weinig oog te hebben voor culturele verschillen en deze dus niet door te vertalen naar de structurering van de deal kan waarde vernietigd worden. Ook hier zijn weloverwogen keuzes op voorhand van primordiaal belang. Een te sterke focus op efficiëntie kan dus negatieve gevolgen hebben. Overigens is dit niet beperkt tot overnames. De overdreven focus op efficiëntie en presteren kan in elke organisatie waarde vernietigen en een negatieve impact hebben op het engagement van medewerkers. In dat opzicht verwijzen we graag naar het recente werk van professor Jeffrey Pfeffer over toxic management en toxic workplaces.
Ten slotte kan het interessant zijn om bij een overname na te denken over potentiële waardecreatie in termen van uw klanten. Niet zozeer over hoe deze overname meerwaarde gaat creëren voor uw klanten (al is dit eveneens essentieel). Wel over wat de impact van de overname op uw frontlinie zal zijn. De medewerkers die dagelijks in contact staan met de klant zijn belangrijk voor de waardecreatie. Wanneer zou blijken dat de overname negatieve gevolgen zou kunnen hebben voor de waardecreatie door uw frontlinie medewerkers, is het belangrijk dit risico af te dekken. Het gaat er misschien niet onmiddellijk voor zorgen dat u meer waarde zal creëren, maar wel dat u minder waarde zal vernietigen. Overnames zijn investeringen. En als er iets is wat we van grote investeerders kunnen leren voor het overnameproces is het wel hun belangrijkste stelregel: never lose money.
