Strategische alignering is geen evidente oefening. Het vraagt continuïteit en consequent handelen. De keuzes die tijdens de strategieontwikkeling gemaakt zijn moeten systematisch doorgetrokken worden naar alle onderliggende activiteiten. Bij elke nieuwigheid of elke onvoorziene gebeurtenis dient opnieuw teruggegrepen te worden naar de eerder gemaakte keuzes. Dit leidt ertoe dat strategische alignering weleens een complex verhaal durft te worden. De kunst bestaat er dan in om voorbij de complexiteit te kijken en de zaken zo eenduidig en eenvoudig mogelijk uit te drukken en te bewaken. Het wordt echter nog complexer wanneer uw business strategie onder een corporate noemer valt.
Corporate VS business
Alvorens in te gaan op manieren om corporate en business strategy te aligneren is het waardevol het verschil tussen beide te duiden. Al te vaak merken we een gemengd gebruik van beide begrippen. De business strategie is de strategie die u hanteert om binnen de gekozen industrie te ondernemen en een competitief voordeel te creëren. Het gaat om de keuzes die u dagelijks maakt in functie van de waardecreatie voor uw klanten, medewerkers, stakeholders… Hoewel dynamisch kan het worden herleid tot de positie die u inneemt in de gekozen markt.
Corporate strategie daarentegen is de strategie die overkoepelende keuzes maakt voor alle onderliggende business units – en dus ook business strategieën – door bijvoorbeeld in te zetten op gedeelde competenties of het beschikbaar maken van gedeelde resources over alle business units heen of zelfs het ter beschikking stellen van gedeeld kapitaal. Het gaat om keuzes over markten heen.
Hoewel het in beide gevallen om het maken van keuzes gaat, zijn niet alleen de gevolgen verschillend, ook de graad van detail en de wijze waarop beide strategieën worden gemanaged zijn verschillend.
Is alignering nodig?
Pankaj Ghemawat van de Harvard Business School stelt in zijn boek ‘Strategy And The Business Landscape’ dat het belangrijk is te overwegen of afstemming überhaupt noodzakelijk is. Ghemawat ziet drie ideaaltypen van corporate en business strategie waarvan er twee aan het uiteinde en één pal in het midden van het spectrum liggen. De eerste vorm is er één waarbij er één dominante business strategie is die wordt doorvertaald naar alle onderliggende markten. In dit geval zijn corporate en business uitermate gealigneerd. Disney is hier een goed voorbeeld van. Aan het andere uiteinde van het spectrum ligt de holding waarbij de onderliggende business units allemaal afzonderlijk opereren en het corporate niveau functioneert als een bankier die de transactiekosten zo laag mogelijk wil houden. Berkshire Hathaway wordt weleens – al dan niet terecht – als voorbeeld aangehaald. Daartussen ligt een heterogene vorm die verschillende business units onder een corporate noemer samenbrengt door het delen van competenties, het uitwisselen van resources of het ter beschikking stellen van talent. De mate van afstemming wordt hier door verschillende factoren bepaald.
Lees meer over onze strategische oplossingen.
De vraag blijft dus of alignering nodig is. Het antwoord is immers niet éénduidig. Algemeen stellen we dat alignering afhangt van de wijze waarop corporate en de onderliggende business units verbonden zijn. Net daarvoor biedt het spectrum van Ghemawat waardevolle inzichten. In vele gevallen is alignering absoluut noodzakelijk. In die gevallen waar het zuiver om portfolio management gaat, is de alignering veel minder doorgedreven en is het vinden van een corporate strategie - helaas - vaak een verhaal dat na de feiten komt.
Waar rekening mee houden?
In tegenstelling tot wat vaak wordt aangenomen doet grootte van de organisatie er niet steeds toe. We kennen kleine organisaties (met minder dan twintig medewerkers) met een gediversifieerde portefeuille aan diensten en producten die gebonden worden door hetzelfde marktsegment. Hier spreken van alignering tussen corporate en business lijkt misschien een brug te ver. Toch geldt ook hier wat we voor strategie wel vaker zeggen. Het is eenvoudiger wanneer de organisatie eerder klein is en de complexiteit nog relatief laag. Grootte doet ertoe wanneer er schaal- of scopevoordelen ontstaan. In die gevallen kan alignering bijzonder waardevol zijn.
Een tweede aspect om mee rekening te houden is de zogenaamde ’transfer of competencies’ of core competencies. Wanneer er over verschillende business units heen waarde kan gecreëerd worden met gelijkaardige competenties wordt inzetten op alignering bijzonder interessant. Dit hoeft niet altijd in termen van technische competenties gezien te worden. Zo staat GE erom gekend bijzonder kwaliteitsvolle leiders te creëren die hun verschillende business units naar een hoog niveau tillen. Die uitrol van leiderschap over de units heen zou weleens de sleutel tot de alignering van het corporate niveau en de onderliggende business units voor GE kunnen zijn.
Ten derde is het aangewezen de alignering ruimer te bekijken dan louter het optimaliseren van kosten of delen van resources. Er zijn voorbeelden te vinden van corporate structuren die - in tegenstelling tot wat vroeger algemeen aangenomen werd - net een grotere meerwaarde leveren door het corporate gegeven. Economisch werd een corporate structuur vroeger gezien als een manier om te diversifiëren en de risico’s te spreiden. Hoewel dit voor kosten of het beschikbaar stellen van kapitaal waar kan zijn, is dit niet de taak van een organisatie. Het is aan investeerders om hun risico te spreiden. De redenering die volgde was dan vaak dat het spreiden van de risico’s de downside onder controle hield, maar dat dit negatieve gevolgen had voor de omvang van de totale waardecreatie. Dit klopt niet. Integendeel. Er zijn organisaties die erin slagen in verhouding net veel meer waarde te creëren door de corporate structuur. Het antwoord? Gedeelde cultuur. Al dient ook hier een kanttekening bij geplaatst te worden. Het is belangrijk dat neuzen in dezelfde richting staan, zij het dan voor de juiste dingen.
Ten slotte kan het interessant zijn na te gaan in welke mate alignering de overkoepelende value chain al dan niet versterkt. Als uit de analyse blijkt dat er geen meerwaarde effecten gecreëerd worden door in te zetten op alignering op verschillende domeinen, dan is het een inspanning die enkel het omgekeerde effect zal genereren.
Alignering van corporate en business strategie hangt van veel factoren af. Starten bij de wijze waarop de units bijdragen aan een groter geheel is een goed idee. Toch is het waardevol hier doordacht mee om te gaan en beide strategieën niet met elkaar te verwarren. Soms is het zelfs waardevol business units vrij te laten en af te stoten wanneer ze op die manier meer waarde kunnen creëren. Een te sterke focus op alignering kan immers contraproductief werken en ertoe leiden dat de medewerkers in routine en de status quo terechtkomen, terwijl u hoge verwachtingen hebt op vlak van innovatie en uitvoering. Het beste wat u kan doen om zinvol om te gaan met alignering is de kloof tussen de top en de uitvoering zo klein mogelijk houden zodat u weet wat er in uw verschillende units leeft. En dat is leiderschap.
