Wanneer een organisatie groeit, stijgt de complexiteit. De redenering van Hiroshi Mikitani hieromtrent is dat bij elke vermenigvuldiging van het aantal medewerkers met drie en tien de nood aan andere werkvormen en organisatie onomkeerbaar is. Met toenemende complexiteit stijgt ook het aantal beslissingen dat genomen wordt. Hier treden vaak de eerste vormen van decentralisatie op wanneer bepaalde beslissingsbevoegdheden - al dan niet geformaliseerd - worden gedelegeerd.
De eerste grote decentralisatiebeweging ontstond in de jaren zestig en zeventig toen bedrijven steeds globaler werden. Decentralisatie was - in eerste instantie - het antwoord van McKinsey op het managen van de toegenomen complexiteit ten gevolge van ondernemen in een internationaal klimaat. Tot dan werden de grote bedrijven in de US centraal gemanaged. Nadien heeft decentralisatie zich wereldwijd verspreid.
Toch zijn er organisaties die opnieuw aan het centraliseren zijn, omwille van exact dezelfde argumenten die destijds gebruikt werden om te decentraliseren. De globalisering - zo wordt dan gesteld - noopt organisaties ertoe hun procurement of aankoop te centraliseren om betere prijzen te bedingen. De Vlaamse overheid, die in 2006 van zeven departementen naar dertien beleidsdomeinen ging, is sinds een paar jaar opnieuw aan het inzetten op fusies van entiteiten omdat de toegenomen complexiteit de verkokering in de hand heeft gewerkt. Elf jaar geleden was de toegenomen complexiteit net één van de argumenten om te decentraliseren.
Volgens ons tonen deze voorbeelden aan dat centralisatie of decentralisatie geen permanente keuzes zijn en zelfs voor een stuk slingerbewegingen zijn die van een aantal factoren afhankelijk zijn, gaande van complexiteit over grootte tot de individuele voorkeuren van nieuwe topmannen of -vrouwen. Hoewel er dus geen eenduidige richtlijnen zijn over centraliseren of decentraliseren, zijn er wel een aantal parameters die u kan bestuderen of in rekening kan brengen wanneer u beslissingen neemt over de wijze waarop u uw organisatie gaat structureren.
Geografie (en cultuur)
Misschien wel de meest aangehaalde reden om te decentraliseren (of net te centraliseren) is geografie. Naarmate een organisatie geografisch breder onderneemt, neemt de nood aan decentralisatie toe. Filialen worden geografisch opgedeeld. Geografie is inderdaad een belangrijke parameter om in overweging te nemen. Echter, het is niet omdat een organisatie geografisch is opgedeeld, ze ook per definitie decentraal is georganiseerd.
Er zijn wereldwijde spelers die in tal van landen opereren maar alles centraal vanuit de hoofdzetel sturen. Er zijn er andere die net het omgekeerde doen. Volgens Fons Trompenaars is geografie geen goed uitgangspunt om te beslissen over centraliseren of decentraliseren. Hij stelt dat de cultuur die er in een bepaald gebied heerst een betere parameter is.
Trompenaars deed onderzoek naar cultuurverschillen tussen landen en wat dit betekent voor het structureren en managen van globale organisaties. Hoewel er geen ideale oplossing is, stelt hij dat het belangrijk is cultuur als factor mee te nemen en na te gaan welke gelijkenissen en verschillen er zijn tussen landen. Deze kunnen dan gebruikt worden om te centraliseren dan wel te decentraliseren. Zo is het mogelijk dat op vlak van performance measurement er centraal een aantal richtlijnen worden uitgezet maar er decentraal (in de verschillende landen) een eigen invulling aan kan worden gegeven.
Organisatiedomein
Dit brengt me naadloos bij een volgende parameter. U kan er als organisatie voor kiezen bepaalde aspecten van uw organisatie al dan niet te decentraliseren. In het eerdere voorbeeld gaven we aan dat er vandaag organisaties zijn die hun procurement opnieuw centraliseren. Een paar maanden geleden leerden we dat een wereldwijde food & beverage speler op vlak van loonadministratie net de omgekeerde beweging maakte.
Het inhoudelijke domein kan mee bepalen of u al dan niet decentraliseert. In het voorbeeld van de food & beverage speler werden juridische factoren mee in rekening gebracht. De soms complexe wetgeving in bepaalde organisatiedomeinen en de mogelijke wereldwijde verschillen kunnen een belangrijk argument zijn om net te gaan decentraliseren. We merken dat deze overwegingen door sommige organisaties niet gemaakt worden en het centraliseren dan wel decentraliseren eerder van persoonlijke voorkeuren van managers afhangt.
Bottom line
Het zal misschien voor de hand liggen, maar de bottom line als parameter mee in rekening brengen bij uw beslissing om al dan niet te decentraliseren is zeker geen slecht idee. Structuren aanpassen kost immers geld en de effecten van de aanpassingen zijn niet steeds eenduidig op voorhand te berekenen. Toch is het belangrijk op zijn minst te proberen te becijferen wat de gevolgen voor de bottom line kunnen zijn voor de beslissing die u rond centraliseren of decentraliseren neemt. Hierbij rekening houden met potentiële neveneffecten op vlak van verdeling van macht en invloed, communicatielijnen, verlengen of inkorten van beslissingslijnen en de eventuele toenemende bureaucratie kunnen helpen uw beslissing te sturen.
Er zijn nog andere parameters die u mee in ogenschouw kan nemen wanneer u overweegt te centraliseren dan wel te decentraliseren. Misschien wel de belangrijkste van allemaal is het effect dat uw structuur zal hebben op uw klantenbeleving. Want in the end draait het om de klant.
