NL EN

Toegevoegde waarde creëren en wegnemen

24/06/2019

Erik Moniquet

Business wordt vaak gezien als een verhaal van competitie. Marktstructuren worden uitgedrukt in termen als perfecte competitie en monopolistische competitie, in het Engels spreken we over de concurrentie als ‘competitors’ en de term ‘marktleider’ houdt per definitie een rangorde in. Competitie gaat over winnaars en verliezers. Dit impliceert een zero-sum game met als gevolg dat er spelers zijn die uit de markt verdwijnen. In de realiteit is dat ook het geval. Markten kennen nieuwkomers en kennen spelers die de markt verlaten. Dat zijn dan zogezegd de verliezers.

Hoewel het klopt dat zij die de markt – al dan niet noodgewongen – verlaten gepercipieerd worden als de verliezers, is dit niet noodzakelijk zo. De marktverlaters worden door de markt niet langer gezien als spelers die van toegevoegde waarde zijn voor de markt. Dat betekent niet per definitie dat het om verliezers gaat. Ze geven gewoon niet genoeg terug aan de markt. 

Iedereen die met strategie bezig is, weet dat strategie niet zero-sum hoeft te zijn. Het gaat om het maken van andere dan de reeds door spelers gemaakte keuzes in de markt die leiden tot een competitief voordeel dat toelaat abnormale economische winsten te genereren. Dit gebeurt enerzijds door differentiatie en anderzijds door kostenleiderschap. Geen van beide extremen betekent per definitie dat iemand anders moet verliezen om zelf te kunnen winnen. Het gaat om het vinden van een value proposition voor een specifiek segment in de markt dat anders is dan wat er vandaag al op de markt te vinden is en dat een nood in de markt invult die vandaag niet maximaal wordt ingevuld.  Het draait dus om het creëren van toegevoegde waarde

Meer of minder

Natuurlijk mogen we niet negeren dat de markt – vaak – niet uit een beperkt aantal spelers bestaat en er weldegelijk concurrentie is. Zeker in marktstructuren die perfecte competitie benaderen, is niet te ontkennen dat de strategische keuzes die u maakt nauwlettend in de gaten worden gehouden door uw concurrenten. In sommige gevallen is dit in een duopolie zelfs nog erger aangezien dan perfect duidelijk is wie de concurrentie is. In een markt met heel veel spelers durven we ons hier wel al eens in te vergissen. 

Op zich doen bedrijven dit te weinig. We kijken niet vaak genoeg naar onze concurrenten. Wanneer we het dan wel doen, vertrekken we meestal vanuit wat dat perspectief voor ons betekent. Te weinig wordt geredeneerd vanuit het perspectief van de concurrentie. Nochtans is hier een ganse wetenschap aan gewijd: speltheorie. 

Speltheorie kennen we allemaal van het prisoner’s dilemma waarbij twee verdachten onafhankelijk van elkaar moeten anticiperen op wat de ander gaat doen om er zo voor te zorgen dat de individuele gevangenistijd wordt geminimaliseerd. Speltheorie draait om rekening houden met wat de ander gaat doen. Dit is bij Moniquet & Company een inherent onderdeel van het strategische werk dat we voor cliënten doen. Om de slaagkansen van de strategische oplossingen die we uitwerken te maximaliseren, houden we zo goed mogelijk rekening met de potentiële reacties van de concurrentie. We kunnen dit in sommige gevallen zelfs gebruiken om de toegevoegde waarde voor onze cliënten – en hun concurrenten – te vergroten. Dat houdt niet alleen in dat we zowel gereguleerde als ‘freewheel’-scenario’s van mogelijke reacties uitdenken, maar ook en vooral dat we win-win denken. Herinner u, strategie is idealiter geen zero-sum game. 

We geven graag twee overwegingen mee die u zelf kan maken wanneer u de toegevoegde waarde die u aan de markt levert wilt verhogen. 

Ten eerste kan u op zoek gaan naar manieren die ertoe leiden dat u in een ‘first mover’-verhaal terecht komt door toegevoegde waarde te zien waar uw concurrenten die vandaag niet zien. Door de huidge – vaak gelijkaardige – keuzes in de markt in kaart te brengen, wordt het mogelijk complementen te ontdekken die vandaag onderbenut blijven. U kan hier een diepe statistisch-relevante data-analyse van de markt aan toevoegen om de eenduidigheid van uw conclusies kracht bij te zetten, maar dit is geen noodzaak. Een paar goed uitgewerkte value curves die de keuzes van uw concurrenten duidelijk in kaart brengen en deze afzetten tegenover de noden van uw klanten die u kent maar vandaag niet invult, kan al gigantisch veel inzicht brengen in de wijze waarop u de huidige toegevoegde waarde kan vergroten zonder de huidige toegevoegde waarde van uw concurrenten te vernietigen. Dit minimaliseert de intensiteit van de competitie. Meer zelfs. Wanneer u erin slaagt met uw nieuw ontdekte complement een echte nood van uw klanten in te vullen, ontstaat er een nieuw segment en zullen uw concurrenten proberen dit te kopiëren. Dit hoeft niet per definitie slecht te zijn. In veel gevallen zorgt dit ervoor dat uw complement breder aanvaard wordt en de algemene koek groter wordt. Het leidt weliswaar tot prijsverminderingen, maar wanneer een zekere schaal begint te spelen is dit niet noodzakelijk negatief

Een tweede manier lijkt misschien minder sportief en kan gepercipieerd worden als win-lose. Het betreft het wegnemen van een stukje van de toegevoegde waarde van één of meer grote spelers. Belangrijk in deze is ‘een stukje’. Grote spelers hebben door de band genomen meer pricing power dan kleine spelers en kunnen dus geneigd zijn nieuwkomers die onder hun prijzen gaan dood te knijpen door een prijzenoorlog te beginnen. Echter, wanneer u in uw markt een grote speler begint uit te dagen, kan het interessant zijn te onderzoeken tot op welk punt de grote speler het zal tolereren dat u uitdaagt. Vaak is het immers voor grote spelers niet interessant – en zelfs kostelijk – om kleine spelers die 5 of 10% marktaandeel winnen dood te knijpen. De prijsreductie die de grote speler zou moeten toestaan om die paar procenten terug te winnen, zouden weleens diep in de winst kunnen snijden. U kan als kleine speler dus gerust marktaandeel pakken, tot op het punt dat de grote speler het toestaat. Het voordeel voor de grote speler is tweeledig: ten eerste vermijdt deze potentieel hoge kosten. Ten tweede wordt de pricing power van de grote speler bevestigd en zelfs een stukje versterkt doordat deze nog geconcentreerder is in het marktaandeel waarin deze actief is. Voorwaarde is wel dat u als kleine speler niet boven de 10% marktaandeel (in deze) groeit. Dit soort denkoefeningen laten u toe win-win te denken en in te schatten tot op welk punt de grote spelers u zullen tolereren. Hoewel dit moeilijke oefeningen zijn, kan u een historische analyse van eerdere reacties van grote spelers op uitdagers uitvoeren of u kan een operationeel model bouwen dat op basis van berekende kansen uw beste zetten gaat bepalen. 

Waarde creëren gebeurt niet in het luchtledige en strategie is niet zero-sum. Om win-winsituaties te creëren en de waardecreatie te maximaliseren houdt u dus best rekening met de principes van speltheorie. Dit zou weleens het verschil kunnen maken tussen groei of regressie.