NL EN

Leiderschap, tijd en strategie

21/06/2018

Erik Moniquet

Michael Porter staat bekend als de vader van de hedendaagse kijk op strategie. Sinds 1980 heeft hij het denken rond strategie voorgoed veranderd. Naast professor aan de Harvard Business School is Porter auteur van menig boek en artikel. Vooral artikels als ‘How Competitive Forces Shape Strategy’ uit 1979 en ‘What Is Strategy’ uit 1996 – beiden gepubliceerd in de Harvard Business Review – zijn ware pareltjes die een blijvende impact op business hebben gekend. De nieuwsgierigheid was dan ook groot toen hij deze week opnieuw een artikel in Harvard Business Review publiceerde. Het meest recente artikel heeft als titel ‘The Leader’s Calendar’. Hierin biedt hij op basis van grondige kwantitatieve analyse van empirisch verzamelde gegevens inzicht in de wijze waarop de grote CEO’s hun tijd spenderen, zowel op als naast het werk. Porter snijdt hier een onderwerp aan waar we het zelf reeds een aantal keer over gehad hebben en geeft inzichten die voor leiders van alle slag van belang kunnen zijn. Wat ons (mij) betreft hoort dit artikel nu al thuis in het rijtje van eerder genoemden. Waarom is dat zo?

Een aantal cijfers

Alvorens dieper in te gaan op de redenen waarom dit artikel zo belangrijk is, is het waardevol een aantal - merkwaardige - cijfers mee te geven.

Ten eerste blijkt dat CEO’s gemiddeld 62,5 uur per week werken. Dat is best veel en ontkracht meteen de mythe dat ‘die mensen niet hard werken’. Vervolgens valt het op dat het merendeel van de tijd besteed wordt face to face, eerder dan per telefoon of mail. 61% van de tijd die CEO’s op het werk spenderen is face to face. Hoewel er vaak wordt aangenomen dat communicatie veelal digitaal verloopt vandaag, toont deze analyse aan dat dat voor topfuncties zeker niet het geval is. Dit kan ons inziens het belang van persoonlijke invloed en non-verbale communicatie bevestigen. Zekerheid hebben we hier natuurlijk niet over.

Recent nog wezen we in het artikel stap uit de boardroom op de uren en uren die we op het werk doorbrengen in vergaderingen die al dan niet bijdragen. Dit is voor CEO’s niet anders. 72% van de tijd gaat naar meetings. Daarvan duurt maar liefst 70% van alle meetings een uur of langer. 13% duurt zelfs 2u tot 5u. Opvallend is ook dat amper 3% van de tijd met klanten besteed wordt. In een tijd waarin er zo gehamerd wordt op het belang van ‘close to the customer’, de ultieme klantenbeleving of klanttevredenheid is het een vreemde vaststelling dat CEO’s zo weinig tijd met hun klanten doorbrengen. Meer nog, ze spenderen 5% van hun tijd met consultants! Dit betekent dat de kans erg groot is dat consultants zoals wij - die expliciet de frontlijn en de klant mee betrekken in de analyse - meer tijd doorbrengen met klanten en frontlijn medewerkers dan de CEO zelf. De analyse toont immers ook aan dat slechts 6% van de tijd wordt doorgebracht met de zogenaamde ‘rank & file’ medewerkers of de frontlijn. Er is nochtans uitvoerig onderzoek dat het belang hiervan onderstreept. De vooroordelen die er bestaan rond grote leiders die zeer ver van de realiteit van de klant en de werkvloer staat, wordt hierdoor enigszins bevestigd.


Wil u meer weten over onze aanpak? Ontdek het hier in een notendop!


Wat ten slotte ook het vermelden waard is, is het feit dat er gemiddeld slechts 21% van de tijd naar strategie gaat. In een wereld waarin onderzoeken aantonen dat slechts 8% van alle organisaties wereldwijd erin slagen strategieontwikkeling en -uitvoering op elkaar af te stemmen - en deze bedrijven het beter doen dan 95% van de concurrentie - is het eerder teleurstellend dat slechts één dag per week aan strategie wordt gespendeerd. Zeker op het niveau van de CEO. Natuurlijk is het belangrijk dat voldoende tijd gestoken wordt in het bouwen van interpersoonlijke relaties (zowat 25% van de tijd), maar de tijd die aan strategie gespendeerd wordt, roept vragen op. Dat is dan meteen ook één van de belangrijkste redenen waarom dit artikel zo waardevol is. 

Krachtige lessen

Het artikel biedt inzichten waar elke leider op elk niveau wat mee kan doen. Dat tijd het hoogste goed is, onderstreepten we reeds. Porter zet dit nog eens extra in de verf. Hoe we onze tijd doorbrengen, bepaalt onze resultaten als leider. De invloed die we uitoefenen is niet alleen direct, maar ook indirect. De tijd die we hebben, is beperkt. We kiezen dus maar beter zorgvuldig waar we ons op focussen. 

De beperkte tijd die aan strategie gespendeerd wordt, heeft verstrekkende gevolgen. Vooral omdat het onderzoek aantoont dat het merendeel van de tijd van CEO’s aan interne aangelegenheden wordt gespendeerd terwijl strategie net per definitie een externe blik vraagt. 

Bijkomend toont het onderzoek aan dat te veel tijd (36%) aan reactief werk wordt besteed. Gelet op het proactieve dat nodig is om een business te bouwen is dit opvallend. En een zeer belangrijke les. 

De meest waardevolle les die het artikel nu al biedt, is het feit dat veel van wat een leider doet anders gepercipieerd wordt dan het bedoeld is. De symboolwaarde van de daden van een leider mag niet worden onderschat. Hoe deze zijn of haar tijd doorbrengt is daarbij essentieel. De keuzes die de leider maakt in termen van tijdsverdeling hebben een sterke impliciete invloed op de organisatie. Door bijvoorbeeld amper 3% van de tijd met klanten door te brengen worden misschien wel de verkeerde boodschappen gegeven. Hetzelfde geldt voor de tijd die aan de ‘rank & file’ medewerkers wordt gespendeerd. 

Professor Porter is erin geslaagd op een onderbouwde en kwantitatieve manier aan te tonen wat veel consultants vaak ervaren. De inzichten die Porter biedt zijn nu al van goudwaarde. Door zelf uw tijd gedurende een paar maanden - het moet immers statistisch relevant zijn voor ons, we zijn nu eenmaal strategy consultants - te tracken en vervolgens te mappen, kan u gelijkaardige inzichten voor uzelf verwerven. 

Zelfs indien u de oefening niet zelf doet, zijn de lessen van Porter duidelijk. Hoe we als leider onze tijd doorbrengen is van cruciaal belang. We brengen die anders door dan we in het algemeen denken. Misschien is het wel interessant eens dezelfde oefening te doen rond de tijd die werkelijk aan diepgaande analyses - en niet buikgevoel - wordt gespendeerd in uw organisatie?