NL EN

Hoe verborgen agenda's uw organisatie om zeep helpen

07/11/2017

Erik Moniquet

Het was einde 2012 en op de agenda van het directiecomité stonden de voorlopige financiële resultaten met de bedoeling na te gaan of er bepaalde investeringen die voorzien waren voor 2013 versneld konden worden indien die financieel voordelig zouden kunnen zijn. Daarnaast stond er tevens - geheel uit het niets - een nieuwe IT strategie geagendeerd. Die IT strategie telde een paar honderd bladzijden en geen van de leden van het directiecomité had de documenten op voorhand gekregen. Het was dus onmogelijk een gefundeerde beslissing te nemen over wat voorlag. Echter, het hoofd van IT had op voorhand de grote lijnen voorgelegd aan de big chief en die zag er geen graten in de nieuwe strategie als dusdanig goed te keuren. De paar honderd bladzijden die voorlagen waren details, technicalities, bladvulling. Niets om zorgen over te maken. De IT strategie werd met veel morren goedgekeurd want, zo stelde het hoofd van IT, dit ging miljoenen besparen en er kon niet gewacht worden. Tussen de lijnen door werd met een handigheidje bij het overlopen van de financiële resultaten er voor gezorgd dat IT ook nog eens ging lopen met een groot deel van de versnelde mogelijkheden op vlak van investeren. Er waren immers miljoenen te verdienen.

Het valt niet te verwonderen dat het resultaat van bovenstaand voorbeeld redelijk desastreus was. De IT strategie zorgde vooral voor een versterking van de positie van IT, een achteruitgang in dienstverlening (zowel naar de klant als naar interne medewerkers) en een hoop onvoorziene kosten. Dit gebeurt wel vaker in organisaties, zij het in (hopelijk) minder extreme vormen. Managers, medewerkers, zelfs klanten, ze hebben quasi allemaal een verborgen agenda die ze op de ene of de andere manier proberen te realiseren. Die - vaak conflicterende - verborgen agenda's zorgen er mede voor dat doelen bereiken en targets halen soms een huzarenstukje wordt. Bijkomend zijn de verborgen agenda's vaak de oorzaak van een gebrek aan motivatie en engagement en kunnen ze zelfs een invloed hebben op de productiviteit. Collega's hebben vaak beter dan de leiding door wie op wie invloed uitoefent en welke belangen spelen. Dit leidt tot gelatenheid en een verlaagd engagement want 'het zijn toch altijd dezelfden die hun zin krijgen'.

Aangezien we bij VLS CONSULTiNG sterk geloven in 'beter voorkomen dan genezen' vinden we het belangrijk een aantal inzichten mee te geven die u kunnen helpen detecteren waar verborgen agenda's kunnen spelen en hoe deze kunnen worden ingeperkt in functie van het algemeen organisatiebelang.

Waar kunnen ze gedetecteerd worden

Ron Ashkenas is partner emeritus bij Schaffer Consulting. Hij stelde in een artikel in Harvard Business Review van 2013 dat verborgen agenda's voornamelijk naar boven komen tijdens meetings. We kunnen zijn stelling alleen maar beamen. We weten allemaal hoe de ideale vergadering er moet uitzien en dat een agenda met documentatie en een voorstel van beslissing op voorhand verkrijgen de zaken stroomlijnt. De realiteit is evenwel anders en dit is vaak veel meer bewust dan we graag zouden geloven.

Deelnemers komen naar vergaderingen met verschillende perspectieven. Weten wat deze perspectieven zijn kan helpen ermee om te gaan. Bijkomend zijn er organisaties waar aan bepaalde vergaderingen mogen deelnemen een teken van macht is. Dit kan worden misbruikt om persoonlijke agenda's te realiseren. Ook hier is stap één: ermee rekening houden dat dit zo is. Ten slotte is elke interactie - en dat is in meetings nog meer het geval - een spel van beïnvloeding. Het is best mogelijk dat diegene die de vergadering leidt deelnemers in de zaal zitten heeft die door hem of haar niet willen geleid worden. Ook hier spelen persoonlijke gevoelens en overtuigingen die aandacht vragen.

Naast meetings kunnen verborgen agenda's gedetecteerd worden in de algemene communicatie die een organisatie voert, zowel met haar klanten als met haar medewerkers. Hoe wolliger, abstracter en onduidelijker de communicatie, hoe groter de kans dat er andere krachten aan het werk zijn. Het creëren van een soort van rookgordijn door middel van warrige of complexe communicatie is een veel gebruikte techniek om de echte waarheid te verdoezelen en dateert zelfs van de tijd van Sun Tzu.

Ten slotte is een goede indicator van verborgen agenda's de wijze van samenwerking tussen en over departementen, diensten of afdelingen heen. Hoe groter die samenwerking is en ook effectief tot resultaten leidt (dit is een belangrijke nuance), hoe kleiner de kans dat verborgen agenda's spelen. In organisaties waar veel verkokering is en silogedrag tot mindere presentaties leidt, vinden we vaker verborgen agenda's terug. We menen zelfs dat er een verband is tussen de graad van samenwerking tussen diensten en het belang van verborgen agenda's binnen diensten. Hoe groter de verkokering tussen diensten, hoe groter de kans dat er ook binnen diensten andere belangen dan het organisatiebelang gaan spelen. Dit is evenwel slechts gebaseerd op ervaringen.

Wat kan u doen?

U weet nu hoe u kan nagaan of verborgen agenda's ook in uw organisatie een rol spelen. Rest de vraag wat u kan doen om het belang van die agenda's in de toekomst te voorkomen of in te perken.

Ten eerste is het inperken van het aantal vergaderingen nooit een slecht idee. In time wasters gaven we al aan dat dit vanuit productiviteit een meerwaarde is. Ook op vlak van verborgen agenda's is dit waardevol. Door vergaderingen in te perken, is er minder gelegenheid om de verborgen agenda's welig te laten tieren. Wanneer meetings toch doorgaan, is een duidelijke strategie om ze te managen zeker een goed idee.

Het klinkt misschien contradictorisch met het voorgaande maar om het belang van verborgen agenda's verder in te perken, suggereren we samenwerking over diensten of departementen heen met als focus een gemeenschappelijk doel sterk te stimuleren. Die samenwerking hoeft niet altijd onder de vorm van meetings plaats te vinden. Door samenwerking te stimuleren in functie van een gemeenschappelijk doel, vermindert de aandacht voor het eigenbelang en wordt de organisatie aangespoord open en transparant te communiceren over wat ze wil bereiken. Dit zorgt dus voor een win-win in termen van verborgen agenda's. Samenwerking vergroot de transparantie en vermindert het eigenbelang bij management en medewerkers.

Ten slotte is misschien wel het belangrijkste wat u kan doen als leider oog hebben voor het eigenbelang van uw medewerkers. Dit lijkt geen preventieve maatregel, maar is het wel. Door van dag één te begrijpen dat iedereen anders is en elke medewerker andere doelen en prioriteiten heeft in zijn of haar leven, wordt het voor u als leider mogelijk hiermee rekening te houden. U kan streven naar een optimaal evenwicht tussen het individuele belang en het organisatiebelang. Door dit van bij de start te doen, smoort u elke vorm van verborgen agenda in de kiem, net omdat u de zaken gaat expliciteren en er rekening mee gaat houden op maat van de medewerker, in functie van het organisatiebelang. Laat dat nu net een belangrijk onderdeel van leiderschap zijn.