NL EN

Focus: de juiste dingen doen

31/07/2018

Erik Moniquet

Korte tijd geleden mochten we van gedachten wisselen met een cliënt waarvoor we reeds in verschillende studies waarde mochten creëren. Het deed ons plezier te vernemen dat één van de initiële stellingen waarrond we de waardecreatie hadden opgebouwd nog steeds weerklonk: het gaat niet zozeer om de dingen juist te doen, wel om de juiste dingen doen.

De juiste dingen doen is niet zozeer een kwestie van ethisch of maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het is geen kwestie van goed of fout. Het is een kwestie van focus.

De dingen juist doen

Er zijn tal van mythes in het zakendoen die dag in dag uit herhaald worden zonder dat duidelijk is wat de basis voor deze mythes is. Één van die mythes betreft het aangaan van fusies en overnames om sneller te groeien. In een eerder artikel over de eerste overname wezen we op de vaak ondoordachte manier waarop dit soort uitdagingen wordt aangepakt. Een gebrek aan voldoende duidelijkheid over de waarde die de overname kan genereren is één van de redenen waarom zoveel overnames falen. Bedrijven kunnen de overname misschien wel juist aanpakkken, dat betekent nog niet dat een overname de juiste keuze is om te groeien.

Hetzelfde geldt voor het volgen van trendbewegingen die gemaakt worden in een sector of industrie. Wanneer het met gevestigde of traditionele bedrijven minder gaat, wordt naar de markt gekeken om uit te zoeken wat de oorzaken zijn van de achteruitgang. Dat is de dingen juist doen. Vervolgens wordt ervoor gekozen om het pad in te slaan dat de rest van de sector aan het volgen is. Dat lijkt op dat moment het juiste om te doen. Het is inderdaad een logische redenering de sector te volgen. Wanneer een bepaalde trend naar boven komt en zelfs aanslaat wilt dit immers zeggen dat die organisaties die erin slagen daar de waarde van te pakken de dingen juist doen. Althans, dat is de redenering. Waaraan voorbij gegaan wordt zijn de dingen die binnen het bedrijf of de organisatie juiste keuzes waren in het verleden. Het is immers best mogelijk dat de juiste keuzes toen vandaag nog altijd de juiste keuzes zijn. Alleen kan het zijn dat markt veranderd is en die keuzes op een andere manier aan de klant moeten worden duidelijk gemaakt.

Ook al is er menig inkt gevloeid over de vervaging van de grenzen en structuren van sectoren, het SCP model (structure, conduct, performance) waarbij de structuur van een industrie of sector het gedrag en het resultaat bepaalt, heeft volgens ons nog altijd waarde. In elke sector of industrie zijn er een aantal (gemiddeld vijf à zes) kernaspecten waarrond geconcurreerd wordt. Die aspecten zijn na verloop van tijd gekend en overdraagbaar. Strategieën kunnen worden gekopieerd. Het wordt op dat moment extra belangrijk niet te springen op trends maar net diep in de analyse te gaan en met sterke focus de juiste dingen te detecteren die het eigen onderscheidend voordeel in de specifieke sector waarin u actief bent zo helder mogelijk stellen. Risicovolle – zij het gecalculeerde – keuzes te maken die echte waarde creëren in de markt zijn dan vaak een logisch gevolg.

In de jaren zestig en zeventig werden grote bedrijven aangezet om te decentraliseren onder het mom dat er zo dicht mogelijk bij de klant moest worden ondernomen. Coca Cola ging hier extreem ver in. De juiste manier om een organisatiestructuur op te zetten was er één van doorgedreven decentralisatie. Ondertussen weten we dat dit niet het juiste is om te doen. Grote organisaties – veel meer dan kleine en middelgrote – kunnen een onderscheidend voordeel creëren door schaal. Dit houdt per definitie een stuk centralisatie in. De juiste keuze in deze zou daarom ook structure follows strategy zijn. Er is een wezenlijk verschil tussen de dingen juist doen en de juiste dingen doen. Zeker als het op strategische keuzes aankomt.

Focus

We kennen call centers die als premium reseller sales software verkopen, fietsenhandelaars die ook bedden verkopen, retailers in de voedingsindustrie die ineens graten zien in de distributie van boeken en ga zo maar door. Bij elk van deze bedrijven hebben we tevens ondervonden dat de diversificatie ervoor zorgt dat de kwaliteit van hun kernactiviteiten erop achteruit gaat. Bijkomend stellen we vast dat ze onvoldoende inzichten hebben in de drivers in de eigen markt om de waarde te pakken die voor hen ligt.

Op zich is er niets mis met diversifiëren, indien de schaal van de organisatie groot genoeg is om via aparte strategische business units substantieel marktaandeel in de desbetreffende markten te winnen. We geloven echter dat het beter is te focussen. Focus op de kernactiviteiten en - vooral - op de onderscheidende voordelen die uw organisatie uniek maken in de waarde die ze naar de markt brengt of hoe ze die waarde naar de markt brengt. We geven graag twee inzichten mee die kunnen helpen.

Ten eerste is een doorgedreven begrip van de markt en sector waarin u competitief bent nodig. Dit gaat verder dan het kennen van de concurrenten en het begrijpen van de verschillende prijzen die gehanteerd worden. Hoe groot is de markt? Wat zijn de economsiche modellen die gebruikt worden om waarde genereren? Hoe groot is de sales force van mijn concurrenten? Hos wenden ze die sales force aan? Wat zijn de marktsegmenten? Wat is ons aandeel in die verschillende segmenten? Hoe zit het met de segmentatie door de ogen van de concurrenten? Hoe zien de kosten eruit? Waar gaat de sector naartoe? Wat is het de gemiddelde jaarlijks verwachte groei van de sector (compounded annual growth rate of CAGR)? Hoe gebeurt de distributie? Ga zo maar door. Diepe marktanalyse helpt focus te verkrijgen.

Ten tweede is het essentieel - en dat kunnen we niet genoeg onderstrepen - dat u zichzelf 100% helder, duidelijk en uitgekristalliseerd positioneert op die kernaspecten die in uw sector waarde genereren. Dit is geen eenvoudige oefening en houdt enerzijds een goede marktanalyse in - inzicht één is dus een basisvoorwaarde - en anderzijds een haast vermoeiend engagement om de keuzes uit te dagen die gemaakt worden tot iedereen helderheid en duidelijkheid heeft over de weg die ingeslagen wordt.

Beide inzichten zijn volgens ons een goed pad om tot het doen van de juiste dingen te komen. Hoe meer focus u heeft, hoe duidelijker wordt wat juist is en wat niet. Om echte waarde te creëren, is het belangrijk te weten wat het juiste is dat u moet doen, eerder dan te weten hoe u de dingen juist moet doen. Dit principe is volgens ons sector- of industrieonafhankelijk en geldt zowel voor de publieke, profit als non profit sector. Eens u weet wat juist is, kan u rond uw kern extra businesses uitbouwen. Hoe gefocust bent u met uw strategie?