Terug naar inzichten

In de eerste organisatie waarbij ik werkte bestond een bonussysteem. Dat systeem hield in dat er individuele jaardoelstellingen werden afgesproken en deze op het einde van het jaar geëvalueerd werden. De leidinggevende kon dan – aan de hand van een aantal criteria – nagaan of er uitzonderlijke prestaties waren geleverd om die doelstellingen (en meer) te realiseren. Indien dat het geval was kon de leidinggevende de persoon in kwestie voordragen aan het directiecomité om kans te maken op een bonus. Het directiecomité besliste vervolgens gezamenlijk over de toekenning. Bij gunstige beslissing werd een bedrag afgesproken dat het equivalent was van een percentage tussen 0,1% en 10% van het bruto jaarsalaris.

Sindsdien is er best veel veranderd wanneer het gaat om het toekennen van bonussen. Zo hebben verschillende organisaties vandaag systemen die gelinkt zijn aan de organisatiedoelstellingen en niet louter de individuele doelstellingen. Vaak is er wel een doorvertaling van die organisatiedoelstellingen naar wat van het individu in kwestie verwacht wordt. Ook zijn er de laatste jaren meer en meer stemmen opgegaan om individuele bonussen af te schaffen omdat ze interne competitie organiseren terwijl de competitie in de markt hoort georganiseerd te worden. Tegenstanders van teambonussen merken (al dan niet terecht) op dat teambonussen het risico op free riders verhoogt en niet elk individu even sterk presteert.

Performance pay is een niche op zich. Één waar wij meestal geen waarde in leveren. Tenzij het om het versterken van de waardecreatie van de strategie gaat. In onze opinie zorgen bonussen er idealiter voor dat de strategische doelen kunnen worden gerealiseerd. Het halen van strategische targets gaat dan gepaard met het behalen van een vooraf afgesproken bonus. Naar onze ervaring zijn de beiden niet altijd sterk genoeg gelinkt en verliezen ze een belangrijk gegeven uit het oog: waardecreatie.

Waardecreatie koppelen aan bonussen

Een strategie moet waarde creëren in de markt. Dat kan door te groeien of door de winst te verbeteren. Welke van beide het ook zij, het resultaat moet meer vrije cash flow zijn. Om dat te realiseren ondernemen bedrijven verschillende acties die al dan niet in sterke mate gelinkt zijn aan het creëren van die cash. Om de link te verhogen, kan het nuttig zijn de individuele prestaties van bijvoorbeeld managers te koppelen aan de vrije cash die gecreëerd wordt. Dat heet value based management.

Value based management is niet nieuw. In de jaren ’90 was het een heuse hype en boden tal van consulting firms zoals de onze ondersteuning om value based management te implementeren in bedrijven. Toch hield het ook risico’s in doordat niet steeds op de juiste parameters werd ingezet. In 2000 schreven David Young & Stephen O’Bryne het boek ‘EVA and Value Based Management’ om inzichten te geven in de juiste parameters en de valkuilen bij het opzetten en implementeren van value based management. De professoren (beiden doceerden aan INSEAD) argumenteren onder meer dat de koppeling met vrije cash noodzakelijk is en dat de lange termijn waardecreatie moet verzekerd zijn.

Hoe kan u dat nu doen? Of u nu een grote of een kleine onderneming bent, het principe blijft hetzelfde. Wanneer u uw strategie uitgedacht heeft, heeft u een forecasting gemaakt van de beoogde groei, zowel in omzet als in vrije cash. Er is het target dat u stelt en de groei die u gewoon verwacht door de evolutie van de markt. Beide parameters zijn belangrijk. Om uw management en zelfs medewerkers te incentiveren de beoogde groei te halen, werkt u met een bonussysteem. U heeft nu alle tools in handen om de strategie en de bonus aan elkaar te koppelen. De formule ziet er als volgt uit:

Totale bonus = vaste bonus + x% (vooropgestelde groei – gerealiseerde groei)

De vaste bonus is een vast bedrag dat u koppelt aan het behalen van de verwachte groei in omzet, winst en bij voorkeur vrije cash. Dat is de verwachte evolutie in de markt. Het percentage van de vooropgestelde groei min de gerealiseerde groei is het resultaat dat u van uw strategie verwacht min het resultaat dat u heeft gehaald. Een voorbeeld maakt het duidelijk. Stel, de markt groeit met 1% per jaar. U realiseerde vorig jaar 10 miljoen winst. U verwacht dit jaar 11 miljoen winst. Daaraan koppelt u een vaste bonus van 10.000. De strategie die u heeft uitgedacht beoogt echter 16 miljoen winst. Na jaar 1 heeft u 13 miljoen winst gerealiseerd. U keert bijgevolg bijkomend 0,5% van het verschil als bonus uit, zijnde 15.000. De bonus van de manager in kwestie neemt met meer dan het dubbele toe door de extra winst die gecreëerd wordt.

Uiteraard is dit voorbeeld kort door de bocht en moet er genuanceerd worden of het percentage bruto of netto is, of het gekoppeld is aan omzet, winst of vrije cash en wat de hoogte van het percentage zal zijn (hier zijn formules voor om het ideale evenwicht tussen de bonus voor de manager en het maximaliseren van vrije cash voor de aandeelhouders te vinden). Bijkomend wordt het vaste deel best ook gekoppeld aan een aantal niet-financiële criteria zoals klant- en medewerkertevredenheid, veiligheid of CSR. Ook kan gewerkt worden met een bonusrekening om toevalligheden in de prestaties van managers uit te sluiten door elk jaar slechts 20% van het bedrag uit te keren en zo de waardecreatie over vijf jaar te meten. Dit gaat tevens shorttermism tegen.

Goede bonussystemen opzetten is een expertise op zich. Één waar wij te weinig meerwaarde in kunnen bieden. Toch heeft het juiste bonussysteem een sterke strategische inslag met een accent op waardecreatie. Daar slaan wij de brug tussen strategieontwikkeling, implementatie en uitvoering. Bonussen moeten goede prestaties belonen. Goede prestaties moeten meetbaar zijn. Idealiter meten ze de effecten van uw strategie.