Terug naar inzichten

De overname van Whole Foods door Amazon deed een paar maanden geleden niet alleen een schokgolf doorheen Wall Street gaan maar ook door M&A landschap, het landschap van fusies en overnames. De overname kwam voor velen als een verrassing omdat Amazon wel al een paar jaar 'aan het spelen' was met supermarkten volgens sommige experts, maar nooit echt had laten uitschijnen een wezenlijke strategie na te streven op dat vlak. Voor verschillende experts was de cash investering van maar liefst 13,7 miljard dollar een donderslag bij heldere hemel. Een artikel van 5 juni 2017 in Forbes Magazine deed een ander licht op de zaak schijnen. De overname van Whole Foods ligt volgens hen perfect in lijn met de strategie van Amazon om de wereld van de retail door één ding compleet te veranderen: data.

Het verhaal van Amazon toont aan dat fusies en overnames best in een breder kader worden bekeken. Dit is natuurlijk niet nieuw. In 1986 publiceerden David B. Jemison en Sim B. Sitkin een artikel in de Harvard Business Review dat stelde dat het merendeel van de overnames ingegeven waren door het toegang krijgen tot bepaalde, producten, markten, technologieën of grondstoffen. Dat is vandaag niet anders. Fusies en overnames zijn het middel bij uitstek om te diversifiëren en nieuwe markten op te zoeken. Toch zijn er tal van aandachtspunten die het succes van fusies en overnames beïnvloeden. Een aantal van die punten belichtten we reeds in een vorig artikel. In dat artikel gaven we onder meer aan dat het belangrijk is een kwaliteitsvol strategisch plan te hebben. Het begint echter vroeger dan dat.

Waarom corporate strategy?

Corporate strategy is de overkoepelende strategie voor de gehele organisatie. Business strategy is de strategie voor een specifiek business onderdeel, zo stellen Larry Bossidy en Ram Charan in 'Execution'. Deze is idealiter gealigneerd op de corporate strategy. U zal misschien denken dat dit enkel voor hele grote bedrijven zoals GE en Amazon van toepassing is. Hoewel het onderscheid daar duidelijker is, hoeft dit niet zo te zijn. Ik ken relatief kleinere organisaties (toch in vergelijking met de eerder genoemde) van 150 medewerkers die verschillende business onderdelen hebben. Die organisaties maken evenwel het onderscheid tussen corporate en business niet. Het is onze ervaring dat ze het misschien beter wel zouden doen, zeker als het op fusies en overnames aankomt. Waarom? Omdat ze onderdelen kopen die niet binnen de strategie passen maar omdat het 'een koopje' is met als gevolg dat ze na een paar jaar met een zware financiële kater achterblijven. Op zich valt er wat te zeggen voor een financiële benadering om het 'kopen of niet kopen' vraagstuk bij bepaalde fusies en overnames op te lossen. Echter, ook deze kadert best in een ruimere strategie.

Tal van CEO's gebruiken fusies en overnames als laatste redmiddel om hun tegenvallende cijfers op te smukken. Het gevolg is dat de cijfers er alleen nog donkerder gaan uitzien. Hoe moeilijk het soms ook is, fusies en overnames als onderdeel zien van de overkoepelende strategische planning kan een wezenlijk competitief voordeel creëren.

Idealiter is het uitgangspunt van uw overkoepelende strategie het creëren van lange termijn groei. Daarvoor gaat u een aantal keuzes maken die u een competitief voordeel kunnen geven. Fusies en overnames zijn dan een goed middel om te overwegen. Wanneer u dit doordacht doet, kunnen fusies en overnames een wezenlijk verschil maken. Denk maar aan Pixar voor Disney of een aantal recente overnames van AB InBev.

Waar u op moet letten

Alvorens in te gaan op een aantal concrete aspecten voor het uitwerken van een corporate M&A strategie wil ik duiden dat de meeste punten eenvoudiger te doen zijn wanneer uw organisatie groot is. Het voorhanden hebben van de nodige resources (zowel cash als capabilities) vereenvoudigen het proces. Echter ook kleinere organisaties die hun groei een duwtje willen geven kunnen gebruik maken van de overwegingen die volgen.

Ten eerste suggereren we bij de uitwerking van uw strategie een onderscheid te maken tussen de inhoudelijke meerwaarde die u (met uw verschillende business onderdelen) naar de markt wil brengen, de financiële resultaten die u op corporate niveau vooropstelt en de opportuniteiten die er vandaag in andere markten dan de uwe zijn. Voor elk van deze aspecten kan u dan nagaan of en hoe fusies en overnames de beoogde resultaten en groei kunnen accelereren. Essentieel is dat u voor elk van de drie aspecten nagaat of de te overwegen fusies of overnames een wezenlijke bijdrage kunnen leveren aan de strategie.

Vervolgens adviseren we u niet louter in termen van synergie te denken. Hoewel onderzoek van McKinsey aantoont dat synergiedenken essentieel is voor het welslagen van reorganisaties naar aanleiding van fusies en overnames, is het geen noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle overname. Kale, Sing & Raman tonen met hun onderzoek immers aan dat het niet altijd noodzakelijk is overgenomen organisaties of onderdelen te integreren in de bestaande structuur. Er zit grote meerwaarde in het beschouwen als aparte partner van de overgenomen organisatie. Dit voorkomt integratiekosten en alle moeilijkheden die met de integratie gepaard gaan. Er zijn zelfs voorbeelden te vinden van succesvolle omgekeerde bewegingen waarbij onderdelen afgesplitst worden van een groter geheel om maximale meerwaarde te realiseren en een eigen strategie te ontwikkelen. Denk maar aan Nespresso en Nestlé.

Het strekt eveneens tot aanbeveling verder te denken dan de potentiële meerwaarde van fusies en overnames vandaag of morgen. Een langetermijnperspectief hanteren heeft wezenlijke voordelen. Onderzoek van Christensen e.a. toont aan dat de gemiddelde opbrengsten van organisaties die fusies en overnames in een langetermijnperspectief plaatsen met de bedoeling een hoge impact in de markt te genereren 191 keer meer beurswaarde realiseren dan zij die kortetermijndenken en fusies en overnames louter als operationele surplus voor de dagelijkse activiteiten beschouwen.

Eens u uw strategie hebt uitgewerkt is het essentieel goede criteria voor uw M&A strategie te bepalen. Aan welke voorwaarden moet worden voldaan alvorens een overname nog maar het overwegen waard is? Wat zijn de voorwaarden waaraan een potentiële kandidaat moet voldoen? Welke financiële verwachtingen heb ik bij aankoop (op vlak van investering) en na x aantal jaar (in termen van rendement)? Deze criteria kunnen u helpen de focus op uw overkoepelende strategie te behouden en kunnen u tevens behouden voor miskopen. Uiteraard is strategische en juridische due diligence nog altijd noodzakelijk eens er een match met de criteria is.

Ten slotte geven we u nog graag een ietwat atypisch aspect mee om in uw corporate M&A strategy op te nemen. Wanneer u - al dan niet vanuit synergie gedreven - fusies of overnames doet, is het van cruciaal belang op voorhand uw verwachtingen op vlak van leiderschap te bepalen. Indien u een fusie of overname overweegt gaat u best na wie u wil dat de leiding na de overname op zich zal nemen. Business onderdelen die u overneemt waar u geen vertrouwen heeft in diegene die vandaag de leiding heeft of waar u geen kandidaat voor in gedachten heeft laat u beter aan u voorbij gaan. De kwaliteit van het leiderschap zal immers voor een groot stuk de kwaliteit van de verhoopte resultaten bepalen. Het goede nieuws is dat u dit op voorhand kan beheren. Enerzijds kan u een leiderschapsassessment van het bestaande leiderschapsteam laten uitvoeren. Anderzijds kan u zelf actief een pipeline van leiderschapstalent uitbouwen. Hoe dan ook maakt u van leiderschap bij M&A best een strategische keuze.