Terug naar inzichten

Wie was de cliënt?

De cliënt was een investeringsgroep die recent verschillende groothandels in bouwmaterialen kocht, goed voor een omzet van om en bij de 30 miljoen euro en een EBIT marge van 2%. De groothandels werden samengevoegd onder één merknaam.

Wat was de nood

Door de grote diversiteit aan strategische keuzes en processen in de verschillende gekochte filialen, was het rendement eerder laag en waren er grote verschillen in cashflows. Om de integratie post overname te voltrekken en te beoogde synergieën te genereren was er nood aan een geïntegreerde aanpak om waarde te creëren.

Wat is er gedaan

In een eerste fase werden de strategische en financiële verschillen tussen de vestigingen onderzocht vanuit het perspectief van rendement op het geïnvesteerd kapitaal. Om dit verder te onderzoeken werden de praktische verschillen tussen de vestigingen vervolgens in kaart gebracht door middel van praktijkobservaties. Gelet op de hoge voorraden, werd bijzondere aandacht besteed aan de flows in en tussen de magazijnen. Transport bleek daarbij een cruciale kostendriver. Omdat de groothandels ook een stuk zelf produceerden, werden de productiemachines geanalyseerd vanuit theoretische en praktische capaciteit en vanuit kapitaalsefficiëntie. Op die manier konden keuzes gemaakt worden in het centraliseren van bepaalde productie-activiteiten. Ten slotte werden alle producten en services over vestigingen heen vergeleken om standaarden te bepalen en een plan voor integratie uit te werken. Belangrijk hierbij was de afstemming en parametrisering van de nieuwe ERP, die simultaan liep met de studie van Moniquet & Company. Dit bleek een belangrijk voordeel.

Wat is het resultaat

Door middel van een 100-dagenplan werden de vestigingen grondig geoptimaliseerd. Niet alleen werden standaard procedures uitgerold - wat leidde tot meer dan 25% efficiëntiewinsten - ook werden prijzen herzien en voorraden geoptimaliseerd waardoor de rotatie kon verhogen naar 6x en de voorraad als percentage van de omzet daalde met meer dan 30%. De verhoging van de kapitaalsefficiëntie en het optimaliseren van het transport, samen met keuzes op vlak van procesinrichting en automatisering hadden ten slotte een meetbare EBIT impact. Deze steeg van 2% naar 6,5% en nam de cashflow toe met meer dan 7 miljoen euro.